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這讓樂高的供應鏈即使遠在亞洲,仍然得以持續運行,納斯托普表示,「在產品設計上做出的決定,必須反應在製造上」。
不過,樂高的難題主要在於規模太大 ,許多問題隨之出現,例如因阻撓德國分店打折而遭 罰款13萬歐元;員工對公司的滿意度不平等。
現年48歲的納斯托普仍然散發著男孩的氣息,不過他絕非天真爛漫之人,反而是將在麥肯錫顧問公司練就的專業帶進樂高。他把2004年來擔任樂高執行長的經驗濃縮為五大階段:生存、立定目標、放手、加速、飛躍。
卸下日常公務之後,納斯托普將聚焦於新的業務領域,除了擔任董事長以外,也領導聚焦發展樂高家族相關利益的分公司Lego Brand Group,原集團因此得以專心發展積木事業。
在第二階段,他提 高生產力,將樂高部分產線移至匈牙利與墨西哥,同時大力提振品牌知名度。到了2009年至2011年的第三階段,他才認為樂高公司足以再度放眼成長,「人們往往在邁向成長時忽略問題,成長猶如粉飾問題的糖衣」。
樂高目前也面臨某些納斯托普剛上任時面臨的難題。所需零件日益增加、在 倫敦與新加坡等地開設辦公室、建設新總部、準備開設全新的樂高體驗中心「LEGO House」推廣品牌。
納斯托普表示,他 將確保樂高家族成為活躍的所有人,探尋商機,塑造良好的企業與文化,並將致力在保護品牌與發展品牌之間取得平?。
有些執行長讓瀕臨倒閉的公司起死回生,有些則讓好公司進入偉大的境界。不過,很少人能像樂高公司大功臣納斯托普(Jorgen Vig Knudstorp),在過去12年同時做到這兩件事。
納斯托普去年底辭去樂高執行長一職,成為集團董事長。在他治理下,樂高從財務危機起死回生,還搖身一變為全球獲利能力最優秀的玩具商。
納斯托普也擔心樂高將面臨與其他大企業相同的難關,被迫背棄最初讓自己成功的原則。納斯托普說,隨著企業規模愈來愈龐大且內部組織更加官僚化,尋覓「對的」人才與維持創業精神的壓力也變大。
隨著樂高愈趨成功,面臨的問題也隨之改變。到了2012年,樂高在納斯托普治理下寫下每年營收平均成長17%的 傲人成就,管理問題隨之而來。
納斯托普表示,他們謹慎行事,以免失去初衷。他也強調人性,指出樂高早已學到自己並非無所不能。
納斯托普是首位非樂高創辦人家族成員出任的執行長。當年他的第一項任務,是讓深陷虧損且過度擴張的樂高公司止血。他致力提高現金流,並毅然出售主題公園與影視遊戲等周邊事業、精簡產品線、關閉部分海外據點,讓基本策略重點回到經典的積木和小玩具。
因此,納斯托普開始打造「循環的管理團隊」,由20位高階經理組成,並每月向執行委員會定期匯報。
(取材自金融時報)更多udn報導:性感女星「下衣失蹤」 辣腿竟冒出…?瞞婚18年! 女星自爆身世學歷攏係假?孽子! 想要平板媽不肯 國二生竟這樣做?香港前豔星露香肩用眼勾人 粉絲都看呆
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